Как перестать быть неудачником. Концепция вертикального развития. Эволюция предпринимателя
Руководителями не рождаются, а становятся. Часто сам бил себя по рукам и говорил: "Э, Максим, ты ведёшь себя как не надо так". Сильного предпринимателя от слабого отличает то, как он смотрит на мир и как действует, исходя из этого. [музыка]
Приходилось ли вам сталкиваться с отчаянием ощущения безысходности, когда очередная попытка создать новый бизнес или вывести существующий новый уровень провалилась? Возникали ли у вас мысли, что вы никогда не сможете создать компанию, о которой мечтаете? И последний вопрос, завершающий — это комбо. Пытались ли вы понять, какие фундаментальные составляющие отличают лира, способного построить и развить компанию стоимостью в миллионы или даже миллиарды долларов от самозанятого предпринимателя, у которого вечно нет денег на зарплату, на зарплату сотрудников, на текущие расходы, а кассы в разрывы случаются чаще, чем отпуск с семьёй. Давайте сегодня об этом и поговорим. [музыка]
Всё живое на земле эволюционируют. И управленцы, под которыми мы понимаем, предпринимателей, топ-менеджеров, в общем, всех тех, кто лидирует человеческие коллективы, здесь не исключение. По крайней мере, те из нас, кто осознанно стремится к развитию, надо признать, что к нему стремится не каждый. Я глубоко убеждён, что лидерами, руководителями не рождаются, а становятся.
Тот одарён больше, тот меньше, но всё равно это путь. И мой личный пример человека из творческой среды, из искусства, обосновавшегося в бизнесе, тому подтверждение. Чем более ты опытен как руководитель, тем большие перспективы имеет твой бизнес. Но дело не только в опыте, а дальше об этом. Компания развивается с той скоростью, с которой успеваешь развиваться ты сам. Первое лицо компании.
От степени твоей лидерской зрелости зависит всё, начиная от атмосферы в компании, а это, согласитесь, важно. Качество людей, которые в неё приходят, а это формирует результат, и заканчивая её бизнес-показателями. Но как оценить зрелость лидера? Система такой оценки множество. И здесь, э, стиль управления, а твои личностные, экспертные. профессиональные качества.
Но показательнее всего о зрелости управленца говорит его жизненная философия, его логика действий. Особенно в ситуациях, когда он находится под давлением, когда сталкивается со сложными вызовами, тогда и проявляется всё по-настоящему. Если упрощать сильного предпринимателя от слабого, отличает то, как он смотрит на мир и как действует, исходя из этого. То есть широта его картины представлений о стратегии, о людях, о приоритетах. О целеполагании.
Говоря о развитии лидеров, мы могли бы для наглядности использовать знаменитую схему эволюции человека, но на этот раз мы этого делать не будем. Хотя, честно, определённые параллели имеются. Сегодня я расскажу о концепции вертикального развития лидеров, которая помогла мне лично построить компании на миллиарды рублей и радикально повлияла на мою эффективность как предпринимателя и руководителя и помогла мне чувствовать себя более гармонично как человеку. Лучше самому с собой, так сказать, дружить.
Эта концепция была разработана в Гарварде ещё в восьмидесятые годы. Тогда доктором Сюзанной Куккройтер и её коллегами в ходе исследований было установлено, что многие лидеры развиваются всю свою жизнь нелинейно, не вдруг, а как они сказали, вертикально, постадийно. А что это значит вертикально? Если горизонтальное развитие — это наполнение информации, то есть развитие компетенций, изучение новых навыков, углубление экспертности, получение новых знаний, то вертикальное — это скорее личностный рост, твоя трансформация.
Об этом ещё будет у меня отдельное видео на канале. А сейчас про вертикальное развитие. И здесь мы подходим к самому главному. Согласно вертикальной теории, есть семь типов лидерства. Это очень удобный фреймворк, с помощью которого каждый руководитель может поразмышлять о таких тонких материях, как его внутренняя философия, философия лидерства и логика действий. Давайте посмотрим на каждый из этих типов по порядку с самого низа.
Я предложил бы вам искренне отнестись к тому, что прозвучит дальше, очень внимательно, если вы хотите расти в управлении. Понимание этой системы — один из ключей к настоящему успеху и в лидерстве, и в бизнесе. Итак, тип один. Опартунист. Это самый непродуктивный и даже токсичный тип. Он недоверчив, он эгоцентричен.
На других людей он смотрит как на конкурентов или как на объекты для эксплуатации, если это твои сотрудники, как на ресурс. Опартуст желает добиться результата любой ценой и готов идти к победе, буквально по головам. Наверное, таких встречали. Тактически это может быть выгодно, но стратегически в далёкой перспективе такая логика действий для него и для компании вредна.
Главная особенность этого человека — фокус на внешних факторах и раздражителях. Стиль руководства авторитарный. Он не доверяет другим людям. Он считает, что ему тоже никто не доверяет. И, кстати говоря, в этом прав, потому что не доверяет он.
Он часто уповает на удачу, на везение, концентрируется в основном на повседневных проблемах и текущих задачах, а не на долгосрочных планах и стратегии. Ну и как следствие, горизонт планирования такого человека часы и дни. На обратную связь, на критику он реагирует остро, болезненно, воспринимая её как нападение. Здесь и далее для наглядности я буду иллюстрировать личными примерами каждую из вас.
По счастью, мне почти не пришлось побывать в роли апортуниста. Я скорее наблюдал её в американских фильмах, где босс — это амбициозный, наглый, непредсказуемый, который держит страхи подчинённых и преследует исключительно личную выгоду. Наверное, тоже таких встречали. Вот что не задумывается об общем благе, о благе компании и уж тем более, конечно, не думает о том, что чувствуют его менеджеры, что чувствует его команда.
Я уже на примерах в кино понял, что вести себя таким образом глупо и недальновидно. И даже если в первые годы управления бизнесами я проявлял какие-то черты э подобного самодуства, то а часто сам бил себя по рукам и говорил: "Максим, ты ведёшь себя как не надо так". И даже была пара случаев, когда пришлось извиняться за резкость своих слов и поступков перед сотрудниками. Но повторюсь, это было давно и случалось нечасто, поскольку логика действия прортуниста настолько идиотская, что для любого маломальски мыслящего человека она сразу выглядит неработающей и, значит, неэффективной.
Следующая фаза — дипломат. На этой стадии руководители обычно оказываются, когда осознают, что диктаторский стиль управления как-то не очень работает. И надо искать что-то новое, опираясь на, наверное, интересы всей группы, а не только на свои. Это такой инсайт, который обычно возникает в голове у человека. Этот тип лидера словно зеркальное отражение прортуниста.
Дипломат склонен быть чрезмерно вежливым, дружелюбным со всеми. В случае, да, прямо подчёкнут дружелюбный. Обычно отпортунисты к дипломату переходят через осознание: "Ну, блин, что-то я идиотски себя веду, буду я буду хороший". И дипломат стремится понравиться всем, высшему руководству, сотрудникам, всячески избегает конфликтов, причём зачастую избегает конфликтов в ущерб результату.
Конфликт может быть конструктивен. Вот почему дипломаты редко пробиваются на самой высокой роли в организации. Они неэффективны. Если даже оказываются там, то недолго там приживаются. Сам я какое-то время побыл в роли дипломата, и периодически, кстати говоря, уже осознанно вхожу в эту роль до сих пор.
Тут нужно оговориться, что каждый руководитель может бывать в нескольких ролях. Это как одна из, а, частей сложного портрета. Вообще вертикальная теория — это не буквальная пирамида, это матрёшка. Но конкретно в этой роли, чисто дипломатической, мне пришлось долго пробыть в моём самом первом бизнесе, где у меня было два партнёра. Они были старше меня по возрасту, и именно они начинали этот бизнес, меня позвали.
В итоге, хотя я возглавил компанию, но всё равно моя задача заключалась в том, чтобы отвечать за сглаживание углов и не выделываться. Да, я был полноправным партнёром, но младшим. То есть все равны, но некоторые равнее. И в этой роли я пробовал какое-то время, но вскоре понял, что если не быть достаточно настойчивым в каких-то моментах, то большинство твоих инициатив остаются просто неуслышанными.
Нужно уметь конструктивно обострять дискуссию, чтобы добиться истины. А дипломат в чистом виде это делать не может, не умеет, да и побаивается. Поэтому я очень быстро вышел из этой роли, буквально через год-полтора. И как, кстати говоря, из того бизнеса, поскольку у меня были свои представления о развитии компании, а мои партнёры с ним не были согласны. И, э, продавить свои идеи я не мог, не получалось.
Мне просто не хватало опыта и политического веса в этой маленькой организации. Ну, и кроме того давила вот это вот давила уровень развития [музыка] дипломата. Фаза три. Эксперт. Лидеры такого типа всегда точно знают, как правильно, и поэтому не всегда слышат других. Такой лидер готов, как это говорят, умереть за запятую, ведь главное для него логика, объективное знание.
Они переходят на эту стадию чаще всего в процессе поиска самоопределения и отделения от той группы, к которой ещё только что ты как дипломат полностью хотел принадлежать и был привержен. Эксперт обычно хорошо знает свою профессию, развивается в ней и попутно руководит процессами и людьми. Яркие примеры таких лидеров встречаются среди адвокатов, финансовых, среди консультантов, ну и вообще консультантов любого характера. И проблема эксперта в том, что он не видит ситуацию в полном контексте и во всём многообразии.
Он смотрит на мир сквозь шоры собственного экспертного представления. У Казьмы Пруткова есть точная фраза на этот счёт. Писал он, конечно, не про экспертов, но тем не менее используем это. Специалист подобен флюсу. Полнота его одностороння.
Кроме того, эксперт обычно уверен в своей компетентности и к мнению других людей зачастую относится с сомнением или даже презрением. Он одиночка. Сотрудничество воспринимает как пустую трату времени и компромисс. Узнали эксперта себе, своих знакомых. такого рода лидер по статистике самый часто встречающийся.
Сам я в роли эксперта пробовал несколько лет, преимущественно в своих первых полностью самостоятельных бизнесах, там, где я занимался большим количеством разных прямых задач, когда строил онлайн-журналы, социальные сервисы. И в этих компаниях я был, разумеется, и продуктологом, и директором по мартингу, и, в общем, экспертным лидером в разных других плоскостях. и швец, и жнец, и на дуде игрец. Очень много я дел руками и сильно злился, когда что-то в моих сферах компетенций делалось неграмотно или недостаточно хорошо.
Тогда я даже не мог себе представить, как найти людей, которые будут делать это лучше меня и вместо меня. Не говоря же о том, что смогу такими людьми управлять. Фаза четыре. Достиженец. Этот тип лидера ориентирован не на знание, а на результат. По этому поводу он, кстати, часто конфликтует с лидерами в позиции эксперт.
Достиженец уже слышит и принимает мнение, отличное от его собственного, и даже приветствует это нередко. Он извлекает из них пользу. Он поддерживает своих работников, создаёт в команде хорошую рабочую атмосферу, но не из-за гуманистических соображений, а просто потому, что это целесообразно, это помогает достижению целей. Он достиженец.
опираясь на прожитый и обдуманный опыт предыдущих стадий, напомню, что достиженец, как правило, прошёл до этого и опртуниста, и дипломата, эксперта, — опираясь на личную энергию, на командную работу, на экспертные навыки, на знания, достижения, — уделяет больше внимания систематизации и стратегии. То есть он начнёт выступать уже, наконец, как полноценный лидер. В роли достиженца я стал всё чаще проявляться, примерно через 2-3 года, работая в собственном бизнесе. К переходу на эту ступень меня подтолкнуло понимание, что мне не хватает более длинного горизонта планирования и более широкой картины мира.
Чем шире твоя картина, тем сильнее ты как бизнес-стратег и тем быстрее ты понимаешь, что именно тебе нужно прокачать в себе, чем помочь команде, чтобы двигаться выше по этой самой вертикальной лестнице лидерства. Ну а в категориях представлений достиженца тем быстрее ты достигаешь цели. Кстати говоря, у меня на канале есть видео на эту тему, на тему широты картины мира. На этой стадии я начал интересоваться, как чувствуют себя мои люди, что у них происходит в жизни.
А как это отражается на работе? Я задумался о том, как могу помочь членам своей команды, чтобы они были продуктивнее. Это, конечно, был уже значительный рост по сравнению с моей предыдущей ролью эксперта, потому что я не только требовал от коллег профессионального мастерства, но и вникал в контекст их жизни. Выступал уже отчасти как старший товарищ, пусть даже из прагматических соображений.
И в дальнейшем я развивал в себе этот навык очень активно и очень много. И вот уже мы подбираемся к верхним ступенькам нашей лестницы, к элите лидерства, если хотите. И здесь, как мне кажется, происходит поворотный этап развития. Для того, чтобы понять его получше, нужно добавить ещё одну проекцию. Конвенциональная и неконвенциональная фазы.
Упрощённо одно отличает от другого степенью зависимости от социума. Конвенциональный лидер во всём оглядывается на то, что скажет коллектив. А неконвенциональный действует прежде всего исходя из внутренних ощущений, убеждений, ценностей. Он не даёт мнению большинства диктовать ему условия. То есть он становится уже достаточно самостоятельным, автономным.
Так вот, первая фаза — оппортуст неконвенциональная, потом дипломат, эксперт, достиженец, конвенциональный полностью, а не часть коллектива. И выход из конвенции происходит снова на пятой фазе. И во многом это определяет её название. Она называется redefiner от английского redefine: переопределять, переосмыслять. Другое название этой фазы индивидуалист, но мне оно кажется менее точным.
Итак, редефайнер. На этой стадии происходит революция личностного самовосприятия. Это буквально порой взрывает твой мозг. Человек вдруг понимает, объективной истины нет, а мир, образно говоря, лучше описывается квантами понятиями, нежели механикой Ньютона и простой линейной логикой. А коль скоро наша реальность, результат наблюдения, общественный договор, конвенция, существуют варианты выхода за рамки такого договора, за рамки этой самой общественной конвенции.
И эти варианты Ридифайр начинает изучать. Он легко находит общий язык с кем угодно, от опртуниста до достиженца и может использовать потенциал каждого из них, выстраивать из них ансамбли лидеров и в стиле руководства гибкий, лёгкий, импровизирующий. Он может с лёгкостью брать разные роли в зависимости от ситуации и общего контекста. Он ценит такой подход у подчинённых. У него развита самокритика.
Он с удовольствием слушает обратную связь. Ну, с удовольствием. Он её слушает и делает выводы. И даже если критика исходит от нижестоящего по должности, он также её принимает и переваривает. Редифайнер обычно склонен игнорировать правила, которые считает ненужными. Из-за этого он часто вызывает раздражение у коллег высшего руководства.
Вместе с этим его вектор развития, как правило, направлен не только на собственные достижения, но и уже на глобальные цели компании и даже страны или общества в целом. На этой фазе тебя вдруг может начать искренне заботить степень экологичности производства, которым занимается твой бизнес, уровень счастья в твоей компании или влияние деятельности компании на общество. Поэтому, когда руководитель переходит на эту фазу, на фазу Редефайна из предыдущего достиженца, это часто встречается недоумение в коллективе, поскольку прежде предельно прагматичный руководитель вдруг начинает говорить о каких-то, э, непонятных гуманистических, как будто бы далёких от бизнеса вещах.
Многие мои приятели, проживавшие вот этот переход на Ридифайнера, рассказывали, что команда бывала, ну, страшно удивлена изменившимися в их поведении обстоятельствами, и звучали оценки в духе, э, какие-то розовые сопли пошли. Я лично ренефайнером стал во многом вынужденно в процессе трансформации натологии, как небольшого стартапа втологию групп. Тогда мне в жатные сроки пришлось учиться руководить образовательным холдингом тысячами сотрудников. И первый год полтора в этой новой роли стали для меня настоящим адом.
Тогда мы резко увеличились по размеру с 20-30 человек до сначала нескольких сотен, потом до нескольких тысяч. Я почувствовал себя потерянным, я не знал, что делать. И вот тогда, по всей видимости, ко мне начали приходить самые черты редифайнера. Ведь по сути такой продвинутый вариант достиженца, который догадывается, что мир ещё сложнее и шире, чем он думал прежде, и что кроме целей есть плоскость человеческая. Ну вот, есть ещё экономическая, есть общественная, политическая.
В общем, мир очень разнообразен. Всё это нужно учитывать и уметь быть гибче. И даже когда ты бьёшься за достижение цели, это очень важно. Порой, может быть, нужно и остановиться, притормозить, не загонять людей, как это мог бы сделать достиженец. А иногда нужно вообще сбавить темп и начать размышлять, разговаривать как дипломат, после чего снова включить в себе достиженца.
То есть редефайнер уже легко жонглирует разными логиками и философиями нижестоящего уровня и хорошо понимает, как во всём этом ориентироваться. И вот тогда, пройдя свою трансформацию из руководителя стартапа в главу формирующегося холдинга, я начал чувствовать, что за редефайнером есть что-то ещё. [музыка] Стратег. Наверное, самая кайфовая фаза. Прежде чем перейти на эту стадию, личность претерпевает серьёзные изменения.
Все предыдущие стадии сконцентрированы на познании реальности, на взаимодействии с ней, но только стратеги способны на деле создавать новую реальность. Используя все предыдущие логики действий, стратег берёт лучшее от них и создаёт новые смыслы. Приходит понимание, что процесс и результат могут быть равнозначны. Стратеги знают о ценности формальной экспертизы, но также понимают, что не всё может быть описано в цифрах, не всё познаётся логикой, и потому могут довериться интуиции.
Чудесные, как я их называю, прагматично романтичные трансформации, которые начинают происходить с лидером на фазе редефайна, раскрываются и дают максимально обильные плоды именно здесь, когда ты становишься стратегом. Это тип лидера, который мыслит уже не тактикой и порой даже не только стратегией, а организационными системами, архитектурой. В отличие от Редифайнера, он не договаривается с каждым, а создаёт видение, которое вовлечёт всех.
Стратег стремится создавать нечто, что можно назвать идеалистическим и, может быть, даже вечным. То, что выше интересов компании. Стратегии создают саморазвивающиеся организации. И, собственно, вот он — здоровый способ оплатить вечную мечту начинающих предпринимателей о выходе из пресловутой операционки. Кроли стратегай я шёл, наверное, всю жизнь.
И хотя порой я могу надолго оставаться в логике достиженца, уходить в эксперта и даже дипломата, похоже на то, что последние полтора-д года — это моё самое комфортное состояние. К роли стратега я приблизился, когда стал понимать, что за всеми этими коммерческими целями, общением с акционерами, поднятием инвестиций и задачами, связанными с наемом, воспитанием людей, в общем, за всем тем, что из себя представляет бизнес, должно быть что-то большее. Я стал искать миссию, и она у нас родилась. Вот в случае с натологией групп мы сказали: "Нотология руoup — это образовательные партнёры человека в меняющемся мире".
Эта миссия, на самом деле, даже не про бизнес, но именно она позволила нам продолжать активный рост и консолидировать компанию с точки зрения направления её движения. 2.000 сотрудников, 15 бизнес-юнитов. Но миссия помогла понять генеральный вектор. Мы образовательный партнёр, а значит, мы стараемся делать действенный, современный образовательный продукт.
Мы помогаем людям в этом меняющемся мире найти инструменты адаптации к новым реалиям, к новым условиям, к новому рынку труда, которые стандартная образовательная среда не предоставляет в полной мере. Мы их даже спасаем в каком-то смысле. Это благородная миссия, которую я, по сути, в роли стратега начал транслировать топ-менеджерам, а они уже дальше вниз по вертикали управления. Это стало таким дополнительным, скрепляющим надкоммерческим смыслом и, наверное, первым моим главным шагом в роли стратега.
Тогда же я стал понимать, что моя задача не руководить буквально, а создавать архитектуру, условия и команду. Я назвал это управляющим ансамблем, который, собственно, и руководит компанией. Я говорил, я не руковожу компанией, я руковожу людьми, которые руководят компанией. А моя роль — поддерживать, актуализировать основные составляющие миссии, ценностей, целей и снабжать команду ресурсами.
И последняя фаза — алхимик. Это уже очень редкий вид, штучный товар. В лучшем случае один на сотню руководителей, а то и один на ты000. Алхимик, мудрец, который нашёл себя в бизнесе. Он легко меняется сам и меняет всё вокруг.
Он может быстро регенерировать, может пересоздать себя, организацию. Он осознаёт противоречивость всего вокруг и не видит в этом проблемы. Алхимик совмещает в своей логике действий лёгкость, непосредственность, непритятность с непонятной многим мудростью и высочайшей эффективностью в достижении стратегических целей, при этом с очень малым количеством действий. Они способны почти предсказывать будущее, так как поняли и приняли всю парадоксальность реальности и ощущают себя в этом парадоксе гармонично, что позволяет им управлять этой реальностью.
Ну, может быть, отчасти им сказать — управлять. Алхимики легко инициируют большие трансформации, часто глобального масштаба, может быть, даже масштабах страны и общества. Логика их действий позволяет им совмещать множество семинутных задач и долгосрочных перспектив. И здесь, конечно, я много не скажу, потому что алхимиком, конечно, себя не считаю. Даст Бог, я однажды смогу оказаться на этом уровне.
Из наших современников к алхимикам точно можно отнести таких удивительных людей, как Стив Джобс, Орен Buffе. Я постоянно стремлюсь искать в себе и снаружи что-то, что помогло бы мне постепенно стать алхимиком, поскольку вижу в этом важные вещи, как с точки зрения пользы для бизнесов, в которых я участвую и которыми руковожу, так и для личной гармонии, личного счастья. [музыка] Хорошая новость в том, что по подчётам авторов этой классификации лидеров, почти 2/3 всех руководителей на планете относятся к экспертам и достиженцам. Ну, если они не оппорту, по крайней мере.
А значит, если вы уже возглавляете компанию или подразделение, высокая вероятность, что вы относитесь к одной из этих двух категорий, далеко не самых худших, кстати говоря. В целом большинство из этих семитипов, за исключением, пожалуй, оппортуниста, нетоксичны и могут быть полезны для организации в определённых конфигурациях, в определённых сетапах. Проблема в том, что эксперты, достиженцы, не говоря уже о дипломатах и опортунистах, зачастую даже не понимают, что им ещё есть куда расти. Они не чувствуют этого зоворазвития и, как следствие, не идут за ним.
Они просто не могут определить свой тип лидера, поскольку искренне заблуждаются на свой счёт по целому ряду параметров. Но, к счастью, есть ещё одна хорошая новость. Если очень постараться, любой из нас может продвинуться вверх по лестнице лидерства, чего я всем нам и желаю. Хорошо, если обдумаете то, что прозвучало, погуглите дополнительно. На этот счёт есть немало материалов о этой самой вертикальной теории лидерства и различных её формах доработки и трансформации.
И обязательно делитесь этим видео с друзьями, которые стремятся вырасти в бизнесе. Это может сыграть важную, а может быть, даже трансформирующую роль в их жизни. Смотрите другие видео о бизнесе и лидерстве на моём канале и заходите в мой Telegram. Там я каждый день пишу о подобных темах, о том, как развиваться в управлении, лидерстве, ну, и что происходит в мире технологий. До новых интересных встреч. [музыка]